Münster (em/lm) Manager und Piloten benötigen die gleichen Schlüsselkompetenzen. Sie müssen Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen sowie Ziele erreichen – und tragen auch die Verantwortung dafür. Im Rahmen der Lehman-Krise verlor unser Unternehmen, die blowUP media Gruppe, europäischer Marktführer für großflächige Außenwerbung, von einem Jahr auf das andere 50% des Jahresumsatzes: ein Rückgang von ca. 33 Mio. auf ca. 17,5 Mio. – eine Situation, die wir mit der Nutzung von Cockpit Know- How bewältigen konnten. Prioritäten setzen Im Flugzeug arbeiten wir Piloten in einer solchen Situation nach der Handlungsfolge: „aviate, navigate, communicate“. Aus „aviate“ haben wir die Frage formuliert: Wofür genau geben die Kunden uns eigentlich ihr Geld? Mal Hand auf´s Herz: Wissen Sie wirklich, wofür Ihre Kunden Ihnen ihr Geld geben, welchen Teil Ihrer Wertschöpfung Ihre Kunden am meisten schätzen und wieviel sie in der Grenzbetrachtung bereit sind dafür aufzuwenden? Wir hörten zum Beispiel von unseren Kunden „… gut 70% eures Produkt-Portfolios ist gar nicht so interessant für uns …“. Und wir bekamen echte Tipps: “… macht die 30% teurer und aus den 70% preislich attraktive Pakete, die wir einfach und gu?nstig einkaufen können …“. Bei „navigate“ mussten wir uns fragen: Wie können wir das, was die Kunden bereit sind zu bezahlen, eben am besten nur genau das, besser oder billiger produzieren? Wir suchten nach etwas, das unsere Ziele unmittelbar unterstützt, am besten „wie von alleine“ funktioniert und von jedem im Unternehmen verstanden werden und mitgetragen werden kann. So haben wir als neue Bemessungsgrundlage fu?r variable Gehälter „Deckungsbeitrag“ festgelegt, also den Gewinn pro Stück bzw. Werbekampagne nach allen direkt zurechenbaren Kosten. Für uns war bei „communicate“ die Frage: Wie halten wir dabei die Leute an Bord? Zunächst verzichteten wir Geschäftsführer jeweils auf 1/3 unseres Gehaltes. Sichtbar wurde unsere eigene Identifikation mit dem Unternehmen und den Menschen aber besonders, als wir dann noch beide unsere Firmenwagen verkauften und am Folgetag jeder mit einem selbst bezahlten Privatwagen vor den Büros stand. Entscheidungssituationen meistern Eine reale Unfallsituation: Der Crossair Flug 3597 kracht weit vor der Landebahn in den Wald. Der Pilot hatte beim Anflug die vorgeschriebene Mindesthöhe wissentlich unterschritten – er wollte bei schlechtem Wetter unbedingt ankommen. Im Cockpit und in Unternehmen sind eben die wichtigen Fragen: „Was genau treibt mich wirklich bei meinen Entscheidungen an, wo kommen meine aktuellen Wünsche – und auch Ängste – eigentlich her und vor allem, gehören die jetzt hier, in den aktuellen Kontext, überhaupt hin?“ In der o.g. Situation der blowUP media fiel mir das allerdings außerordentlich schwer – zu stark war die Angst alles zu verlieren und die Situation erschien mir hoffnungslos. Es war unser kaufmännischer Geschäftsführer, der diesen Hinweis gab: „Du hast vielleicht nicht mehr präsent, dass wir nie die Gewinne ausgeschüttet haben? Aktuell verfu?gen wir u?ber einen Cash-Bestand, der uns einige Monate am Leben hält“. Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und ein ggf. durch Dritte unterstützter Perspektivwechsel lohnen also in hohem Maße bei Entscheidungssituationen. Ziele gemeinsam erreichen Ein besonders Beispiel dazu erinnere ich von einem Flug im Cockpit eines British Airways Fluges – ich saß im Cockpit auf dem sog. Jump Seat zwischen den Piloten. In meiner aktiven Laufbahn hatte ich gelernt, dass im Cockpit die Rollenverteilung zwischen „Pilot Flying“ (das Crewmitglied, was das Flugzeug fliegt und die Flugfu?hrungssysteme bedient) und „Pilot Monitoring“ (das Crewmitglied, das den „Pilot Flying“ unterstützt und u?berwacht) fu?r jeweils den ganzen Flug eingenommen wird. Also: Auf dem Hinflug ist einer/eine „Pilot Flying“ und das andere Crewmitglied „Pilot Monitoring“ und auf dem nächsten Flug genau umgekehrt. Bei British Airways hingegen wird im Flug diese Rollenverteilung gewechselt. Im Anflug sagte der Copilot, der auf die Übergabe der Flugzeugsteuerung wartete: “… gibst du mir dann mal das Flugzeug, denn ich bin ja jetzt gleich dran …“. Der Kapitän entgegnete: „… ja klar, gleich – aber ich gebe dir das Flugzeug dann, wenn es richtig konfiguriert und ausgetrimmt ist …“. Da merkte ich, wie eng Kapitän und Copilot miteinander verbunden waren: Die Person, die „gleich dran ist“ schaut schon mal genau hin und die Person „die gleich was übergibt“, setzt sich besonders für das Ergebnis der eigenen Arbeit ein. Ich entschied mich dafür, genau das im Unternehmen zu implementieren. Diese Authentizität und gegenseitige Antizipation schafften eine echte Gemeinschaft, was wesentlich zur Bewältigung der Krise beigetragen hat.

Hamburg (em/lm) In Vorträgen und Seminaren frage ich immer wieder Führungskräfte: Wie sehr wollen Sie führen? Dazu gehört: klare Ansagen machen, Prioritäten setzen, Anerkennung geben für gute, sehr gute und hervorragende Leistungen, Konflikte erkennen und nachhaltig lösen, Niedrigleister ansprechen und nachhaltig auf ein akzeptables Niveau bringen, Ansprechpartner für den eigenen Chef sein, Vorbild sein, selbst Top-Leistung bringen und so weiter und so weiter. Auf einer Skala von 1-10? Wie sehr wollen Sie führen? 10 bedeutet „Ich will all das voll und ganz!“ 1 bedeutet „Am liebsten wäre ich einfach nur Sachbearbeiter.“ Was glauben sie antworten die Führungskräfte? Im Durchschnitt? Fragen Sie sich doch mal selbst. Mit welcher Zahl antworten Sie? Nein, nicht weiterlesen … erst kurz innehalten, die Antwort aufschreiben und dann weiterlesen. Für mich kann es nur eine einzige Antwort geben. Und die lautet 9 oder 10. Eigentlich 10, aber es gibt manchmal Durststrecken. Ok, die Durststrecke kann auch mal heftig sein, dann rutschen Sie ab auf 7. Einverstanden. Nur machen Sie sich bitte eins klar: Wenn Sie nur mit dem Energielevel 8 oder 7 oder sogar noch weniger führen, dann können Sie von Ihren Mitarbeitern nicht 100% Leistung erwarten. Sie sind Vorbild. Mitarbeiter spüren alles. Ihre Mitarbeiter spüren Ihre Energie & Kraft, Ihre Launen und auch Ihre Lust, sich reinzuknien. Und wenn Sie sich nicht voll reinknien, dann tun das auch Ihre Mitarbeiter nicht. Wer will, findet Wege, wer nicht, findet Gründe Vor einigen Wochen kam eine Führungskraft auf mich zu und fragte mich, wie Sie mit Langzeit- Niedrigleistern umgehen kann. Nach einiger Zeit gewann ich den Eindruck durch mehrere Reaktionen auf meine Tipps, dass die Führungskraft eine Bestätigung suchte, dass sie da eigentlich nichts machen kann. Führung heißt auch, sich die Hände schmutzig zu machen. Führungskraft sein sieht toll aus auf der Visitenkarte, aber das bedeutet auch Arbeit, bedeutet Lernen, Fehler machen, erfahrene Kollegen, HR und Coaches fragen, wie das genau geht. Denn Führen ist eine eigene Fähigkeit, die mit den fachlichen Kompetenzen eines Experten sehr wenig zu tun hat. Projekte, Akten und Computerprogramme verhalten sich anders als Menschen. Wollen Sie führen? Wollen Sie Führungskraft sein? Was würde passieren, wenn sie zu Hause den Abwasch nicht machen würden? Spülmaschine kaputt. Der Hausherr oder -frau macht Pause. Kein Problem für zwei bis drei Tage. Doch neben ästhetischen Gesichtspunkten wird auch bald die Nase etwas Übles zu riechen bekommen und irgendwann gehen Ihnen die sauberen Teller aus. Beim Führen ist es genau so. Wenn Führung ausbleibt, ist Ihr Ergebnis suboptimal – nicht nach einem Tag, aber nach einer Weile. Wenn Sie Konflikte nicht nachhaltig lösen, dann fangen die immer wieder und immer mehr an zu stinken. Und es gibt Wege, Konflikte nachhaltig zu lösen – auch zwischen tief verfeindeten Parteien. Denn tief im Inneren wünscht sich jeder Mensch Zugehörigkeit, positive Ergebnisse und gemeinsames Erschaffen. Das hat die Menschheit u?ber Tausende von Jahren groß und zahlreich gemacht. Ich bin auch nur ein Mensch! Noch eins: Wenn Sie mal eine Durststrecke haben, dann kann Ihre Motivation schon stark sinken auf 3 oder 4 – fu?r wenige Tage. Oder auch auf 6 oder 7 – fu?r einige Wochen. Aber dann sind Sie dran: Change it, love it, leave it. Gehen Sie auf keinen Fall den vierten Weg – hate it. Das tun bereits so viele. Ändern Sie selbst etwas. Oder holen Sie sich externe Unterstu?tzung und ändern dann etwas. Sie haben die Verantwortung fu?r die Arbeitslust all derer Mitarbeiter, die in Ihrer Mannschaft arbeiten. Nicht fu?r die Grundmotivation, dafu?r ist jeder selbst verantwortlich. Wenn Sie meinen, mit einer „8er-Eigen-Motivation“ zu fu?hren, ist doch ganz ok, dann sind Sie auf dem Holzweg! Sie benötigen 9,5 oder 10. Weniger lasse ich nicht zu. Nicht wenn Sie einen erstklassigen Job machen wollen, sehr gut bezahlt werden wollen und dann auch noch Aufstiegschancen haben wollen. Und wenn Sie all das gar nicht wollen, dann geben Sie Ihre Fu?hrungsverantwortung wieder auf. Denn Sie haben sonst zu viel negativen Einfluss auf andere. Ach ja, was sagen die Fu?hrungskräfte im Vortrag oder im Seminar? Im Durchschnitt deutlich weniger als acht. Weniger als acht! Krass, oder? Doch Stop: Kein Vorwurf an diese Fu?hrungskräfte! Fu?hrung ist schwer. Und gleichzeitig: es gibt so viele Wege, Fu?hrung zu lernen und die Herausforderungen aktiv anzunehmen. Entweder wir sind Teil der Lösung oder Teil des Problems. Wofu?r entscheiden Sie sich? Packen Sie’s an!

Hamburg (em/fg) Grundsätzlich sind Produkte, egal wo man hinschaut, immer austauschbarer. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen lässt man sich immer häufiger auf einen Preiskampf ein. Diese Strategie ist ein Strudel nach unten, da die Qualität nicht gehalten werden kann und Kunden immer unzufriedener werden – bis sie wegbleiben. Erfolgreiche Unternehmen haben schon früh erkannt, dass der eigentliche Wert nicht nur im Produkt, sondern vor allem in den Beziehungen der Menschen – Mitarbeiter und Kunde – liegt. Gehen die Unternehmen gut mit ihren Mitarbeitern um, gehen diese gut mit ihren Kunden um. Viel zu oft wird der Wert dieser Beziehungen unterschätzt und dem Zufall überlassen. Eine Kultur, ein Miteinander, kann bewusst gesteuert bzw. gestaltet werden, Neudeutsch „designed“ werden. Gerade in einem digitalen Zeitalter sollten, quasi als Gegengewicht, die zwischenmenschlichen Beziehungen als wesentlicher Erfolgsfaktor im Business an Bedeutung gewinnen. Und das nicht nur für Tourismus, Hotellerie und Dienstleistung, bei denen die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde ohnehin ein wesentlicher Teil des Produktes ist. Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach Zugehörigkeit Denn egal wie weit die technische Entwicklung auch fortschreitet, der Mensch mit seinen rein menschlichen Bedürfnissen verändert sich nur sehr viel langsamer. Im Klartext: Menschen „funktionieren“ immer noch so, wie vor tausenden von Jahren. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit kommt direkt nach den Grundbedürfnissen, wie Essen und Trinken, und den Sicherheitsbedürfnissen an dritter Stelle. Zugehörigkeit, setzt die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten voraus. Die Bedeutung sozialer Medien Soziale Medien sind keine automatische Wunderwaffe für Kundenbindung. Ob sie funktioniert oder nicht hängt ganz davon ab, wie der Inhalt, der Content, beschaffen ist. Immer sensibler reagieren Kunden darauf, ob das, was dort kommuniziert wird, authentisch ist. Ohne Unterscheidung zwischen einem Marketing um Kunden zu gewinnen und einem Marketing um Mitarbeiter zu gewinnen, sind soziale Medien gut dafür, eine echte Beziehung zu Kunden, aber auch zu potentiellen Mitarbeitern aufzubauen. Das Ziel: Sie für sich zu gewinnen. Wie entsteht der lesenswerte Content für ein wirksames ContentMarketing? Wie muss dieser Content beschaffen sein? Guter Content muss einzigartige, für Unternehmen typische Geschichten erzählen, die mit echter Leidenschaft geschrieben werden. Alles andere ist kalter Kaffee. Content, der ausschließlich auf die Produkte ausgerichtet ist, interessiert immer weniger. Denn egal ob Kunden oder Mitarbeiter gewonnen werden wollen. Eine Beziehung entsteht im Wesentlichen durch drei Dinge: 1. Sympathie 2. Vertrauen 3. Dankbarkeit Kunden wollen wissen, mit wem sie es zu tun haben. Die Möglichkeit gute, also vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, sind immer häufiger der Grund sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Vertrauen ist inzwischen ein zentrales Thema im Business geworden. Dankbarkeit ist der Klebstoff guter Beziehungen. Menschen mögen dankbare Menschen ganz besonders. Dankbarkeit hilft in einzigartiger Weise, Beziehungen aufzubauen und vor allem aufrecht zu erhalten. Dankbarkeit führt zudem zu einem prosozialen Verhalten. Also zu allem, was zum Wohle anderer getan wird, wie helfen, kooperieren, teilen, loben und unterstützen. Auch dazu gehören Höflichkeit und Empathie gegenüber anderen Menschen. Da Menschen von Natur aus soziale Wesen sind, ist die Qualität der sozialen Beziehungen auch so entscheidend für das persönliche Wohlbefinden. Laut einer Studie sind gute Beziehungen bei 90 % der Befragten die Ursache für ein glückliches Leben. Darum appelliert Jörg Ristau: „Binden Sie Ihre Kunden über das, was sie glücklich macht – über gute Beziehungen zu Ihnen. Erschaffen Sie aktiv eine entsprechende Unternehmenskultur. Wie Sie das machen ist einmalig, also nicht austauschbar – ganz im Gegenteil zu Ihren guten Produkten. Erzählen Sie die Geschichten von Ihren guten Beziehungen in den sozialen Netzwerken. Erzählen Sie es den Menschen, die Sie ansprechen wollen. Suchen Sie sich Influencer, die die Werte vertreten, die für Sie, für Ihr Unternehmen von Bedeutung sind. Sprechen Sie nicht alle Menschen an, sondern nur diejenigen, die sie wirklich als Mitarbeiter oder als Kunden gewinnen und halten wollen. Wer Jeden anspricht, spricht am Ende Niemanden an. Gewinnen Sie das Herz der Menschen – ob Kunde oder Mitarbeiter. Wenn Sie das in Ihrem Unternehmen umsetzen, in den sozialen Medien davon erzählen, ist das für Ihre Kunden bindender als jede andere Marketingmaßnahme – und das auf eine ganz natürliche Weise.“